O desafio de inovar radicalmente

O ritmo de inovação, impulsionado por novas tecnologias, atingiu recentemente uma dimensão inédita, gerando oportunidades e ameaças para a sobrevivência de empresas tradicionais e maduras. Fenômenos como mobile e Facebook criaram indústrias completamente novas desafiando modelos estabelecidos, enquanto mesmo empresas de passado inovador falham em suas estratégias de sustentação. Como explicar as dificuldades atuais de outrora líderes de seus mercados, como Kodak, Nokia, Blackberry, Yahoo!, entre outras? Vemos empresas capazes de gerar ideias e invenções geniais, porém falhando em aplicá-las de forma oportuna e impactante para o mercado, ou seja, inovando. Dessa forma, vêem seus modelos de negócios ameaçados por companhias jovens, menores, ágeis e sem os paradigmas que tendem a se estabelecer naturalmente com a maturidade das empresas.

O próprio sucesso do negócio atual traz rejeição a mudanças e miopia, seja pela pressão da equipe de vendas ou pelo conforto do status quo, gerando oportunidades para disrupção, muitas vezes ignorada ou subestimada até tarde demais. Pesquisadores da Kodak inventaram a fotografia digital na década de 70, fato mantido em sigilo por décadas pelo receio de que a tecnologia digital diminuísse as receitas de filme de película. O que invariavelmente aconteceu, com a Kodak assumindo papel secundário nessa nova indústria e culminando com o pedido de concordata em janeiro de 2012. Curiosamente, a tecnologia de fotografia digital que provocou a disrupção no mercado de filmes de película está sofrendo forte disrupção, no momento atual, pelos dispositivos mobile. Em contraponto, a Netflix tomou a ousada decisão de investir em streaming de vídeo pela internet, sacrificando parte de suas receitas de aluguel de DVDs pelo correio. A ousadia e o desapego garantiram sua posição de liderança em streaming enquanto a rival Blockbuster solicitou concordata em setembro de 2010, mantendo pouco mais de 5% das lojas existentes no pico de sua operação em 2004.

Fica patente a necessidade de destruição criativa, ou seja, sacrificar modelos antigos para que novos possam se estabelecer, antes que a concorrência o faça. Havendo a possibilidade de inovar de forma disruptiva, o caminho mais rápido para o lançamento do produto deve ser buscado, independentemente dos recursos utilizados, mesmo que isso sacrifique recursos ou produtos existentes na empresa. Presa a esse paradigma, a Nokia perdeu sua posição dominante como fabricante de aparelhos celulares pela insistência em utilizar o sistema Symbian, ignorando o mais avançado Android. Falhou na inovação de produtos por insistir em manter seu sistema operacional, não obstante ter criado na década de 90 protótipos de tablets e smartphones em seus laboratórios de pesquisa.

O instinto de autopreservação leva ao apego pelas ideias conhecidas em torno das quais as inovações tendem a orbitar, diminuindo a capacidade inovadora. Ideias de impacto disruptivo requerem mente aberta e capacidade de aprendizagem para sua implementação. Com a proliferação de tecnologias e recursos, como por exemplo crowdsourcing, é possível implementar novos produtos rapidamente, em contraponto à implementação verticalizada. A Samsung utilizou muito bem tecnologia externas como o sistema Android e a tecnologia de displays com toque múltiplo para dominar o mercado de smartphones com 33% de participação.

Boas ideias sem a agilidade para aplicá-las não garantem inovação, como no exemplo do Palo Alto Reseach Center (PARC), centro de pesquisas da Xerox na Califórnia. Devemos ao PARC a invenção da interface gráfica com janelas, ícones e menus e do mouse, entre muitas outras que não foram efetivamente transformadas em produtos pela Xerox. Foram inovadores como Steve Jobs e Bill Gates que aplicaram as ideias vistas no PARC em produtos como o Macintosh e o Windows. Exemplos de que invenção é a conversão de dinheiro em ideias, e inovação é a conversão de ideias em dinheiro, como atesta a comparação das empresas mais inovadoras com as que mais investem em pesquisa e desenvolvimento.

Bruno Schrappe - diretor de estratégia e inovação da Arizona e Master of Science pelo Rochester Institute of Technology, com extensões na Harvard Business School e no Massachussets Institute of Technology.

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